A szervezet és annak sémája Megjelent: Üzlet&Siker, 2003/7 sz. Szeptember, 34-36 old.

A tulajdonos számára szervezetfejlesztés célja az önműködő cég kialakítása.
Ehhez az emberek irányítása mellett a rendszerek irányítását is meg kell tanulnia.

A szervezetfejlesztésen, a cégépítésen gondolkodva felvetődik a kérdés, hogyan is néz ki a cég?
Még közepes cégeknél is sokszor azt találjuk, hogy: sehogy. Mert nincs lerajzolt szervezeti felépítés. De ha gyorsan rajzolnak egyet, akkor már "kinéz" valahogy a cég? Vagy ha előássák a valamikor a minősítéshez készítettet és jól lefűzöttet? Tehát ha valamikor, valaki már rajzolt egyet, akkor már jó? Jó - de csak abból a szempontból, hogy immáron meg tudják mutatni azt, ami van (vagy ami volt): a szervezeti felépítést.
Ahogy a madarat a tolláról, úgy a céget a szervezeti sémájáról… Mert sokat elárul a szervezeti séma a cégről. De nem a szervezeti felépítéséről - mint ahogy sokan gondolják, - hanem a cég irányításáról!
A céget legtöbbször a tulajdonos irányítja és nem mindegy, hogy hogyan gondolkodik ebben a kérdésben. Mindenek előtt arról, hogy kell-e egyáltalán szervezeti séma? Amikor kevés embert irányít, akkor úgy gondolja, hogy nem kell. Hiszen tudja, mit csinál a Józsi és azt is tudja, hogy a Józsi is tudja mit csinál saját maga, meg a többiek. Később, a létszám növekedésével még tudja, hogy ki mit csinál, de már kevésbé tudja, hogy a többiek tudják-e mit kell csinálniuk. De ekkor már nagyon elfoglalt és nem ér rá bíbelődni szervezeti sémákkal. Pedig már kezdi érezni a hiányát. Ha véletlenül - mert pl. minőségbiztosítási rendszert vezet be - lesz mégis egy szervezeti sémája, akkor meg azt kezdi érezni, hogy továbbra sem oldódnak meg a gondjai.
Ez nem véletlen. Akkor van így, ha rosszul közelítenek a témához. Az első hiba, hogy úgy gondolják, hogy nem kell szervezeti séma - pedig még kis létszámnál is szükség van rá! A második hiba az, (ha már eljutnak oda, hogy kell) amikor úgy gondolják, hogy a szervezeti séma a szervezeti felépítés sémája. (!!)
Amikor ezt a második hibát elkövetik, akkor az történik, hogy elővesznek egy fehér lapot és a tetejére kerül az első név: Én, az ügyvezető, majd sorra a Józsi, aki "ezt" csinálja, és a többiek, akik meg "azt" csinálják. Végül szépen összekötik vonalakkal az embereket. Az eredmény látszólag egy szép szervezeti séma lesz. Csak két gond van vele. A fő gond az, hogy az ilyen séma a cégnél dolgozó emberekkel foglalkozik, az emberekből indul ki. Azt mutatja, ki mit csinál. Ez a szervezeti séma személyfüggő és ezáltal az egész cég szervezeti felépítése is ilyen. Ez így nem jó, és ezt a gondot nem valami antihumanista beállítódás mondatja! Mindemellett az ilyen séma arról szól, hogy "mi van". A meglévő állapotról. Valahogy úgy, mint egy kiránduláson készült fénykép a főtéren, a tengerparton, a kolostornál stb. Egy ilyen séma legfeljebb emlék(kép)nek jó.
A jó szervezeti séma is egy fehér lap elővételével kezdődik. Viszont utána minden pont fordítva történik. Először az kerül a papírra, hogy mit kell csinálni, a nevek meg (jóval) később. A jó szervezeti séma nem emberekben gondolkodik, hanem üzleti folyamatokban, funkciókban. Hogy mi mindent kell csinálni ahhoz, hogy olyan legyen a cég, amilyennek lennie kell. Egy céget a funkcionális szervezeti sémán keresztül ugyanúgy meg lehet tervezni - és kell is - mint egy autót, vagy házat. ("Ha tudom milyen céget akarok, akkor meg tudom tervezni, hogyan kell kinéznie".) Ekkor egy rendszerfüggő szervezeti sémát kapunk.
Működő és önműködő
Ez az igazi vezetői munka, nem az alkalmazottak hajtása, hanem kitalálni egy olyan rendszert, amely működik. Ezt ki kell találni, mert ez a vezető felelőssége és az ilyen rendszert még a minőségbiztosítás sem hozza magával automatikusan. Az csak leszabályozza a meglévő folyamatokat. Néhány hiányzót is behozhat, de azok általában a "nagykönyv" szerintiek. A cégnek megfelelőt, a sajátot, az egyedit ki kell találni!
A megfelelő (üzleti)funkció-rendszer felvázolása után készülnek az adott "kockákhoz" a munkaköri leírások. Belekerül mindaz, amit ott meg kell tenni, nehogy bármi is kimaradjon! Ezután kezdődik csak a nevesítés! Kis és közepes cégeknél az ilyen sémát az különbözteti meg az "emlékkép sémától", hogy itt egy név több kockában is előfordul - és egy kockában több név is lehet. A szerint, hogy egy adott illető hány funkciót lát el (pl. ügyvezető -értékesítési vezető - termelési vezető - HR vezető - marketinges - irodaszer beszerző, stb.) vagy egy funkciót hányan látnak el. Ez utóbbi esetben világos lehet a munkamegosztás, hiszen a vonatkozó munkaköri leírást jól el lehet osztani és nevesíteni. Tehát legutoljára készülnek el az egyes emberek munkaköri leírásai.
A jó szervezeti sémát készítő vezető azt is tudja, hogy egy funkcionális szervezeti sémával csak az érem egyik oldalát fényesítette ki. Ez csak a "harware"-e a cég építésnek, fejlesztésnek. A másik oldal a "szoftware", a megfelelő ösztönzési rendszer. E nélkül időt rabló, szinte felesleges munka a sémakészítés és hatástalan a többoldalas munkaköri leírás - nem növeli a szervezettséget és a hatékonyságot, csak a közhangulatot rontja ("Mennyi mindent rámsózott a főnök!", vagy "Fúú, ezt mind számon akarja kérni?").
A tulajdonos-ügyvezető számára nemcsak a működő rendszer kitalálása az igazi vezetői kihívás, hanem az önműködő rendszer kitalálása is! Ugyanis minden sémában van egy szaggatott vonal az ügyvezető kockája felett, ahol a cég szervezete véget ér (vagy kezdődik - nézőpont kérdése). A szaggatott vonal felett a tulajdonos(ok) kockája áll - önálló "munkaköri leírással". Hiszen a tulajdonos is dolgozik - igaz nem a cégben, hanem a cégen - ő is irányít. A jó sémakészítő ezt sem hagyja ki, itt is rendet rak. Mivel egy személyben ő a tulajdonos és az ügyvezető, ezért ez a rendrakás a saját fejében történik. Szétválasztja magában az eddig reménytelenül összegabalyodott tulajdonosi és ügyvezetői irányítást. Hogy mindkettőt hatékonyabban tudja csinálni. Hogy megteremtse a feltételét annak, hogy szabadon dönthessen: továbbra is a cégében akar-e dolgozni. Hogy mindez ne kényszer legyen, mert ha akarja, akkor tulajdonosként is irányíthatja a személye nélkül is működő cégét.
Csak a "jó" szervezeti séma adja meg az alapot ahhoz a szervezetfejlesztéshez, amely nemcsak a jelent mutatja, hanem a jövőt is, amely elvezet az önműködő céghez, amely nem terheli túl a szervezetet és ezáltal nem lehetetleníti el az ösztönző rendszert (sőt ezáltal elősegíti annak hatékony működését!), és amely szépen kivezet a "nem találok megfelelő embert" kesergésből. A megfelelő ember megtalálása önmagunkban kezdődik: - többek közt - a fenti munka elvégzésével!
Térkép és táj
Mindeddig a szervezeti sémáról volt szó, nem magáról a szervezetről. Ebben a megközelítésben a szervezet még akkor is egy tőlünk független dolog, ha mi alkalmazzuk az embereket, hiszen attól még sok más, önálló emberből áll. A szervezetről készült séma pedig egyedül rajtunk múlik, (hiszen azt mi csináljuk). Olyan ez mint a térkép és a táj esete. Rajzolhatunk bármilyen térképet az adott tájról. Úgy, hogy mások elmondják merre, mit láttak, mi bejártuk egyszer és emlékeink alapján, de műholdas felvételek alapján digitálisan is. A lényegi különbség a pontosságon keresztül a térkép használhatóságában van. Egyszerűen és gyorsan eljutunk-e vele oda, ahova el akarunk jutni.
A szervezeti kérdések két esetben jelentenek feszítő problémát. Akkor, ha nagyon nem megy az üzlet, és akkor ha nagyon megy, vagy, ha nagyon tudna menni, de félnek a további növekedéstől. Minden esetben a gond az irányítással van. A lehetetlent nem ismerő, agilis tulajdonos itt falba ütközik. Ez a fal csak akkor lesz számára átjárhatatlan, ha a gondjait a piacban ("nem megy az üzlet") vagy az embereiben keresi ("nagyon megy", - de az embereim nem győzik, vagy "nagyon tudna menni" - ha megfelelő ember lenne).
A fal a tulajdonosban van. Ennek kezelését is meg kell tanulnia. Majd minden pénzét eszközökbe fekteti. Eszköz ebből a szempontból az ember is, hiszen még sok pénzt is hajlandó kifizetni egy jónak vélt emberért. De a szervezetfejlesztés nem önálló nyereségérdekelt "beruházási projekt". Amolyan költségkímélően futtatott ad hoc - sokszor kényszer - esemény. A tulajdonos megfordult már néhány tréningen, előadáson és embereit is befizette már néha. Ha az eredménnyel elégedetlen, nem veszi észre, hogy elsősorban önmagába kéne még beruházni. De ettől inkább az időt, mint a pénz sajnálja. Mert elfoglalt a sok gondjától. Nem ér rá.
Azt kell mondani, hogy ez hajmeresztő! Nem ér rá arra, hogy megtanuljon céget úgy irányítani, hogy nem ő fogja át egy személyben az egészt. Nem ér rá arra, hogy megtanuljon céget úgy irányítani, hogy ne mind tökéletesebb marionettekre legyen szüksége. Persze nem ezt mondja, neki önálló, kreatív ember kell - meg olyan, akiben megbízhat. Itt zárul be a kör, mert a megbízhatóság kritériumát nem tudja felállítani és kezelni. Ezért nem mer megbízni benne. Akiben viszont megbízik, az nem megfelelően teljesít. Tökéletesen kiépített csapda. Szóval tud már embereket irányítani, de egyszerűen nem ér rá, hogy megtanuljon rendszert irányítani.
Ebből a megközelítésből mondható az, hogy a szervezetfejlesztés akkor válik egy cégnél (méret nem szempont, vonatkozik ez 5 főtől 15-20, sőt 50-100 fősre is!) célirányos folyamattá, ha a tulajdonos-ügyvezető elkezdi az emberek irányítása mellett a rendszer irányítását megtanulni. Ekkor a folyamat során kialakulnak a megfelelő rendszerek a cég életében, a tulajdonos - és vele a középvezetők is - megtanulnak másképp irányítani (folyamatokat és embereket egyaránt) és fokozatosan kialakul az önműködő cég. Ez nem csak a tulajdonos érdeke (mert "kiléphet", vagy ha nem teszi, akkor könnyű a munka benne), hanem az egész szervezeté. A cég olyan munkahellyé válik, ahol nemcsak hasznos, hanem kellemes is dolgozni.

Vissza a Publikációkhoz